Umgang mit Unternehmenswerten im Coaching
Förderung kohärenter Vielfalt statt uniforme Wertekultur
In Zeiten von Fachkräftemangel stellen viele Unternehmen nicht selten eine attraktive Wertekultur in den Fokus ihrer Außendarstellung. Hierbei spielen Faktoren wie Vertrauen, Transparenz, Integrität und Fairness eine wichtige Rolle. Doch wie gelingt es Unternehmen, eine Wertekultur zu etablieren, die über Vorschriften und Verhaltenskodizes hinauswirkt und tatsächlich von allen Führungskräften und Mitarbeitenden gelebt wird? Hierfür bedarf es eines langfristigen Prozesses. Coaches können diesen Prozess effektiv begleiten und unterstützen.
Gerne propagieren Unternehmen in ihrer Außendarstellung Werte wie Nachhaltigkeit, Transparenz und Vertrauen. Diese Werte gelten als Richtschnur für eine aufgeklärte Unternehmensführung und sollen das Unternehmen für Mitarbeitende attraktiv sowie die Marke wettbewerbsfähiger machen. Die Vorstellung, dass spezifische Leitwerte für Führungskräfte und ein Set gemeinsamer Unternehmenswerte das Fundament für leistungsfähige Teams und eine starke Unternehmenskultur bilden, ist weit verbreitet. Dennoch offenbart die Praxis, dass diese Herangehensweise an Unternehmenswerte sowohl in konzeptioneller als auch in praktischer Hinsicht meist oberflächlich und fehlerhaft ist.
Auf einen Blick
- Werte in Unternehmen können nicht vorgeschrieben, sondern müssen (vor-)gelebt werden.
- Eine homogenisierte Ausrichtung der Wertekultur gefährdet die Diversität und wirkt Eigenschaften wie Resilienz, Innovation und Anpassungsfähigkeit entgegen.
- Die Entwicklung von Unternehmenswerten erfordert ein tiefes Verständnis für die Vielschichtigkeit menschlicher Interaktionen und die spezifischen Kontexte einer Organisation.
Ein mechanistisches Denkmodell
Häufig liegt dem Arbeiten mit Unternehmenswerten ein mechanistisches Denkmodell zugrunde, das davon ausgeht, dass Werte einfach übertragen oder vorgeschrieben werden können. Diese Einstellung wird besonders deutlich, wenn in einem Unternehmen wieder einmal ein Change-Projekt angekündigt wird, das darauf abzielt, neue „bessere“ Werte zu etablieren. Diese Projekte suggerieren, dass durch das Einstellen einiger Stellschrauben – mehr Innovation, Unternehmertum, Kohärenz, Agilität – die Unternehmenskultur in die gewünschte Richtung gelenkt werden könne. Viele Coaches sind regelmäßig verwundert, wenn Klienten ernsthaft glauben, die Unternehmenskultur ließe sich in einigen intensiven Workshops neu gestalten. Dabei ist bekannt, dass Vertrauen und Integrität, die Akzeptanz von Diversität oder das Anerkennen von Unsicherheit und Unkontrollierbarkeit nicht in kurzen Schulungen vermittelt werden können. Werte können nicht einfach vorgeschrieben werden.
Die Stellschrauben am Mindset
Ähnlich wie bei den Unternehmenswerten zeigt sich auch beim Thema Mindset oft ein reduktionistisches Denken. Häufig wird das Mindset als etwas Statisches und Mechanisches angesehen, das man einfach adjustieren kann, indem man an den richtigen Stellschrauben dreht. Infolgedessen, so die Vorstellung, würde ein anderes, besseres Verhalten automatisch folgen. Was oft als Mindset bezeichnet wird – eine tief verwurzelte, aber selten explizit ausgedrückte Haltung, die sich aus der fortwährenden Summe aller kleinen, sich dynamisch verändernden Haltungen und Überzeugungen ergibt –, ist aber ebenso schwer fassbar und steuerbar wie Kultur. Diese zeigt sich eher in informellen Gesprächen in der Kaffeeküche.
Gemeinsame Werte – mehr Mythos als Ideal
Zudem gibt es einen anhaltenden Mythos, der das Konzept der „Kultur der gemeinsamen Werte“ innerhalb von Organisationen umgibt: Der Glaube, dass gemeinsame Werte die Grundlage für leistungsstarke Teams und Kulturen bilden, ist in Managementkreisen ein weit verbreitetes, jedoch auf vielen Ebenen fehlerhaftes Konzept (siehe dazu auch Marlow, 2022). Die Vorstellung suggeriert, dass gemeinsame Werte unter den Teammitgliedern mehr Engagement und hohe Produktivität bewirken.
Der Mythos der gemeinsamen Werte ist aufgrund seiner Einfachheit verlockend. Dieser Glaube, dass Werte direkt – wie durch eine Infusion – in das Gefüge einer Organisation eingeflößt werden können, vernachlässigt nicht nur die Feinheiten menschlicher Natur, sondern zeugt von einem mangelnden Verständnis des Übergangs von Werten von der individuellen zur kollektiven Ebene und umgekehrt. Dennoch werden Werte nicht selten behandelt, als könne man sie aus einem Menü auswählen und nach Belieben implementieren.
Die Vorstellung, dass Werte in einer Organisation einheitlich vermittelt werden können, übersieht völlig die individuellen Erfahrungen der Mitarbeitenden und die sich entwickelnde Natur kultureller Normen. Jeder Einzelne bringt unterschiedliche Hintergründe und persönliche Werte mit an den Arbeitsplatz, sodass das Konzept universell geteilter Werte, anders als Ziele und Vorgaben, eher ein Ideal als eine Realität darstellt.
Darüber hinaus verkennt die Vorstellung, dass ausgewählte Werte einheitlich vermittelt werden sollten, die Natur eines Unternehmens als komplexes und adaptives Miteinander. Die Durchsetzung eines einheitlichen Wertesystems würde außerdem mehr Schaden als Nutzen anrichten. Eine homogenisierte Ausrichtung gefährdet die natürliche Diversität und wirkt damit Eigenschaften wie Resilienz, Innovation und Anpassungsfähigkeit entgegen (vgl. Snowden, 2019a; Marlow, 2022).
Zu linear gedacht: Copy & Paste
Das Kopieren von Werten, die aus nichtlinearen, komplexen Prozessen hervorgehen, ist ein häufiger, jedoch selten erfolgreicher Ansatz. Ein markantes Beispiel ist der Versuch, das Erfolgsmodell von Spotify zu replizieren. Spotify hat Agilität auf eine Weise genutzt, die sich auf die Organisation der Arbeit konzentrierte, nicht primär auf Prozesse und Zeremonien. Viele Organisationen versuchen, das Modell zu kopieren, wie Mark Cruth (o. D.) herausstellt: „Manche waren damit erfolgreicher als andere, aber vermutlich hat kein Unternehmen dieselben Erfolge erzielt wie Spotify. Warum? Wie bei jeder Arbeitsweise müssen die aktuelle Kultur und Struktur des Unternehmens berücksichtigt werden. Das Modell an sich ist simpel, aber die Umgebung, in der es implementiert wird, ist komplex.“ Dies gilt ebenso für Werte wie Vertrauen, Integrität und Verständnis, die passende Rahmenbedingungen und Prozesse benötigen, um sich zu entwickeln.
Jedem ist klar, dass Mitarbeitende eigene Werte haben. Unklar scheint jedoch zu sein, ob das individuelle Wertegerüst in den expliziten Wertekanon eines Unternehmens überführt und subsumiert werden kann, soll bzw. darf. Werte lassen sich nicht linear vom Einzelnen aufs Kollektiv übertragen. Dies ist eine Inside-out-Übertragung, die grundlegend fehlerhaft ist, aber fast nie infrage gestellt wird (Marlow, 2022).
Ein besserer Ansatz für den Umgang mit Werten
Auf der Grundlage von Erkenntnissen aus der Psychologie und der Komplexitätsforschung schlagen die Autoren dieses Beitrags einen differenzierteren Umgang mit Werten vor. Dabei werden Werte nicht als starre Säulen, sondern als organische Werteströme verstanden, die innerhalb des organisatorischen Ökosystems fließen (Roy, 2016). Diese Auffassung fördert einen nuancierten Ansatz zur Entwicklung der Organisationskultur, der über die simplifizierte Vorstellung einheitlich geteilter Werte hinausgeht.
Es ist wichtig, die Illusion der Kontrolle aufzugeben und das komplexe Netz menschlicher Interaktionen und Intentionen zu erkennen, das die Unternehmenskultur wirklich antreibt. Ein subtiler Umgang mit Werten, der die Komplexität der menschlichen Natur und die ethische Verantwortung der Führung berücksichtigt, könnte Werte fördern, anstatt sie vorzuschreiben. Führungskräfte und Coaches spielen eine entscheidende Rolle dabei, ein Umfeld zu schaffen, in dem authentische Werte natürlich entstehen und gedeihen.
Die subtile Natur von Werten
Werte entstehen größtenteils durch Interaktionen mit anderen und der Umwelt (vgl. ebd.). Sie sind nicht kontrollierbar, vorschreibbar oder in Trainings vermittelbar. Am besten werden sie durch Vorleben gefördert und durch die Schaffung günstiger Rahmenbedingungen verstärkt.
Wenn Seminarteilnehmende nach ihren eigenen Werten gefragt werden, folgt oft zunächst eine lange Pause. Viele glauben dann, dass sie bestimmte, gesellschaftlich erwünschte Werte wie Transparenz, Toleranz und Teamgeist nennen sollen.
Werte sind meist unausgesprochen und tief verwurzelt, wodurch sie selten bewusst und schwer in Worte zu fassen sind. Sie werden oft zu einfach und zu grob betrachtet, ohne die erforderliche feine Granularität. Der Versuch, diese subtilen und dynamischen Werte ständig explizit zu machen und als Normen zu nutzen, kann zu Indoktrination führen und nicht authentisches Verhalten nach sich ziehen. Der walisische Wissenschaftler und Unternehmensberater Dave Snowden fasst es in einem Podcast (Capgemini, 2023) treffend zusammen: „Sobald Sie Ihre Werte niederschreiben, haben Sie sie verloren.“ Diese Aussage betont die Gefahr, dass Werte, sobald sie formuliert werden, ihren eigentlichen Sinn verlieren und zu bloßen Schlagworten werden, die das wahre Verhalten im Unternehmen nicht widerspiegeln.
Unterströmungen
Betrachtet man Werte differenzierter, können sie als unterbewusste Dynamik innerhalb einer Person verstanden werden und damit einen motivationalen Zustand umschreiben. Diese Dynamik beeinflusst unsere Emotionen und unsere Fähigkeit zur Sinnstiftung. Werte manifestieren sich als das, was sich für uns richtig anfühlt. Diese Wertedynamik ist nicht auf Einzelpersonen beschränkt, sondern durchdringt die gesamte Organisationslandschaft und wird von den Handlungen und Interaktionen aller Mitarbeitenden beeinflusst.
Die Rolle von Coaches
Coaches sind ideal positioniert, um mit den beschriebenen Wertedynamiken zu arbeiten. Sie interagieren mit Individuen und Teams auf allen Hierarchieebenen und verstehen es, in diesen komplexen Dynamiken zu navigieren. Sie unterstützen Klientinnen und Klienten darin, aktuell gelebte Werte im Unternehmen zu identifizieren und die systemischen, kulturellen und strukturellen Bedingungen zu verstehen, die diese Werte hervorbringen.
Indem sie zuhören und sehen, wie Menschen interagieren, wie Führungskräfte ihre Rollen ausfüllen, welche Werte gelebt werden und wie die Meetingkultur gestaltet ist, erfassen Coaches die subtilen, oft unbewussten Werte-Unterströmungen, die die Unternehmenskultur prägen. Coaches nutzen ihr Verständnis, um die Sinnstiftung innerhalb des Systems positiv zu beeinflussen, ein Prozess, der treffend mit dem Begriff „Sensemaking“ beschrieben wird.
Sensemaking umfasst die Deutung gemeinsamer Erfahrungen, um die tatsächlichen Ereignisse innerhalb einer Organisation zu verstehen, weit über oberflächliche Wünsche oder Annahmen hinaus. Dieser Ansatz ist besonders wirkungsvoll im Umgang mit den komplexen Beziehungsstrukturen großer Organisationen, wo einfache Lösungen an ihre Grenzen stoßen. (siehe auch Wikipedia, 2024)
Durch die Berücksichtigung von Wertedynamiken und Beziehungsmustern gelingt es Coaches, ein tiefes Verständnis dafür zu entwickeln, wie Führung und tägliche Interaktionen in Organisationen funktionieren. Dies ermöglicht es ihnen, authentische, zeitnahe und kontextualisierte Einblicke zu gewähren, die genutzt werden können, um Probleme zu adressieren und strategische Ausrichtungen für Teams oder die gesamte Organisation voranzutreiben. Dieser Ansatz betont die Bedeutung der fortlaufenden kleinen täglichen Verhaltensänderungen, die in ihrer Gesamtheit den Wandel innerhalb der Unternehmensstrukturen formen.
Im Folgenden werden komplexitätsfähige Prinzipien genannt, die darauf ausgerichtet sind, Rahmenbedingungen und Beziehungsdynamiken so zu beeinflussen, dass aus der bestehenden Situation etwas Neues und Besseres entstehen kann, das den veränderten Anforderungen entspricht.
Der Individualität Raum lassen
Werden Führungskräfte und Mitarbeitende dabei unterstützt, sich ihrer eigenen, persönlichen Werte bewusst zu werden, schafft ein Unternehmen nicht nur Raum für individuelle Entfaltung, sondern fördert auch eine vielfältige Unternehmenskultur. Diese kritische Selbstreflexion ist notwendig, bevor man sich mit Teamwerten oder jenen des gesamten Unternehmens auseinandersetzt. Wenn beispielsweise ein Unternehmenswert wie „Wir sind alle Teil einer großen Familie“ propagiert wird, einzelne Mitarbeitende sich jedoch damit nicht identifizieren können oder sich sogar davon befremdet fühlen, bedarf es einer offenen Diskussionskultur, in der sich auch die Widersprüche aneinander reiben dürfen.
Aktiv Beziehung gestalten
Wenn viele Individuen zusammenkommen, entstehen unweigerlich Wertekonflikte, die innerhalb des Teams angegangen werden müssen. Ein aktives Beziehungsdesign ist hierbei förderlich. Es geht darum, wie wir miteinander umgehen wollen, besonders bei Konflikten oder divergierenden Werten. Die Idee einer bewusst gestalteten Team-Allianz mit festgelegten Spielregeln kann hier nützlich sein. Im Fokus stehen dabei weniger Einzelne als die Beziehungen im Team: Wie reagieren wir, wenn jemand gestresst ist, Vereinbarungen bricht oder Unterstützung benötigt? Wie gehen wir mit Regelverstößen um? Wie wünschen wir uns den Umgang miteinander, wenn es zu Konflikten kommt?
Über Negatives wird geredet
Manchmal ist es notwendig, das Miteinander durch Regeln und Kodizes zu steuern. Hierbei ist es oft hilfreich, klarzustellen, was wir nicht wollen, anstatt nur positive Leitwerte zu definieren. Zu verstehen, was wir vermeiden möchten, kann zu mehr Konsens und Engagement führen. Menschen lernen häufig besser aus Fehlern – eigenen wie fremden – als aus Erfolgsgeschichten. Nassim Nicholas Talebs (2012) Konzept der „Via Negativa“ – das Wissen darüber, was falsch ist, ist klarer als das Wissen darüber, was richtig ist – hilft dabei, unerwünschte Verhaltensweisen in Organisationen oder Teams zu definieren. Zwischen diesen Leitplanken ist der Rest in der Mitte frei für Erkundungen und selbstorganisierendes Verhalten.
Adaptive Leitplanken
Solche adaptiven Rahmenbedingungen, auch „enabling constraints“ (Rancati & Snowden, 2021) genannt, können je nach Kontext flexibel oder fest, durchlässig oder dicht, dauerhaft oder temporär gestaltet werden. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen kann Selbstorganisation entstehen, die den jeweiligen Hierarchieebenen angepasst ist. Wenn es auf Teamebene oder organisational erforderlich ist, nicht nur an der Bewusstheit über eigene Werte zu arbeiten, sondern tatsächlich eine Verschiebung in eine andere Richtung zu bewirken, müssen bestimmte Grundprinzipien beachtet werden.
Über die Bande arbeiten
Werte entstehen als End- oder sogar Nebenprodukt von Prozessen. Sie werden am besten indirekt angegangen. Direkte Appelle im Sinne von „vertraut euch jetzt doch mal“ oder „seid kreativ“ werden nicht viel nutzen, ebenso wenig wie ein Vertrauens- oder Kreativitätstraining. Aber ein gemeinsames Projekt, bei dem in einer Weise gearbeitet wird, die Vertrauen fördert – ohne je direkt darüber zu reden – kann sehr nützlich sein (Kay, 2012). So kann z.B. Brainstorming Vertrauen und Kreativität fördern, indem es eine Atmosphäre schafft, in der jede Idee willkommen ist und nicht bewertet wird. Statt direkt zu fordern, „gute Ideen zu haben“ oder „einander zu vertrauen“, ermöglicht diese Regelung, dass Teilnehmende sich sicher fühlen, ihre Gedanken frei zu äußern. So entstehen oft innovative Lösungen in einer Umgebung gegenseitigen Respekts.
Kohärente Vielfalt statt uniforme Werteausrichtung
Snowden stellt der Gleichmachung von Werten in Unternehmen die Bedeutung der Förderung von Heterogenität gegenüber. Er argumentiert, dass die Resilienz durch die Aufrechterhaltung einer Vielfalt von Perspektiven und Ansätzen innerhalb der Organisation gestärkt wird (Snowden, 2019a). Snowden (2019b) schränkt jedoch ein, dass bei zunehmender Heterogenität innerhalb eines Systems die verschiedenen Untereinheiten der Kohärenz fähig sein müssen, und illustriert dies vereinfachend anhand eines Rugby-Vergleichs, der im Folgenden frei auf den Fußball übertragen sei: Wenn wir unseren Lieblingsverein in der Bundesliga unterstützen, können wir die Fans der anderen Teams nicht leiden, aber wenn die Nationalmannschaft um die Weltmeisterschaft spielt, sind wir auf einer Seite. Dieses Gleichgewicht stellt sicher, dass Konflikte und Gedankenvielfalt zwar erhalten bleiben, aber eine Ausrichtung an übergeordneten Zielen und Zusammenhängen möglich ist (vgl. ebd.).
Wenn man Snowdens Ideen integriert, wird deutlich, dass das Ziel nicht darin bestehen sollte, eine einheitliche Reihe gemeinsamer Werte in unterschiedlichen Organisationslandschaften durchzusetzen. Stattdessen ermöglicht die Akzeptanz kohärenter Vielfalt eine reichhaltigere, anpassungsfähigere Kultur.
Fazit
Die Entwicklung und Pflege von Unternehmenswerten fordert weit mehr als das bloße Festlegen und Durchsetzen von Regeln und Normen. Es handelt sich um einen dynamischen Prozess, der ein tiefes Verständnis für die Vielschichtigkeit menschlicher Interaktionen und die spezifischen Kontexte einer Organisation voraussetzt. Dabei erweist sich die Anwendung von Prinzipien und Tools aus der Komplexitätswissenschaft als besonders wertvoll. Mit ihrer Hilfe lassen sich die emergenten und oft nichtlinearen Dynamiken innerhalb von Organisationen navigieren und gestalten. Führungskräfte und Coaches spielen eine entscheidende Rolle bei der Schaffung einer Kultur, die authentische Werte nicht nur fördert, sondern auch lebt. Sie helfen dabei, eine Umgebung zu gestalten, in der individuelle und kollektive Werte natürlich entstehen, sich entwickeln und letztlich die Resilienz und Innovationskraft des Unternehmens stärken.
Literatur
Capgemini (2023). CR020: Making sense of digital complexity with Dave Snowden, The Cynefin Centre. Cloud Realities Podcast. Abgerufen am 10.07.2024: https://open.spotify.com
Cruth, M. (o. D.). Das Spotify-Modell. Atlassian. Abgerufen am 14.04.2024: www.atlassian.com
Kay, A. J. (2012). Obliquity. London: Profile Books.
Marlow, G. (2022). The toxic myth of 'culture as shared values'. Abgerufen am 14.04.2024: https://geoffmarlow.substack.com
Rancati, A. & Snowden, D. (2021). Managing complexity (and chaos) in times of crisis. Abgerufen am 09.07.2024: https://data.europa.eu/doi/10.2760/353
Roy, B. (2016). How Self-organization Happens. Abgerufen am 15.04.2024: https://medium.com
Snowden, D. (2019a). Coherent Heterogeneity (1 of 2). Abgerufen am 25.04.2024: https://thecynefin.co
Snowden, D. (2019b). Coherent Heterogeneity (2 of 2). Abgerufen am 25.04.2024: https://thecynefin.co
Taleb, N. N. (2012). Antifragile. New York: Random House.
Wikipedia (2024). Sensemaking. Abgerufen am 09.07.2024: https://en.wikipedia.org/wiki/Sensemaking
Erschienen im Coaching-Magazin in der Ausgabe 3 | 2024 am 11.09.2024
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